【经销】困境－ 经销商8大心病 你中招了吗？

    困境－ 经销商8大心病 你中招了吗？

有人说，经销商与厂商是鱼和水的关系，而即使是这样，经销商作为厂商与消费者之间的桥梁，所承受的风险也是双向的。几乎所有经销商都会隐隐的有着自己的担忧。以下8种心病，你有吗？

心病之一：做产品铺市“马前卒”

制造商选择经销商的心态和标准是复杂的，每个制造商在营销上都有自己的一盘棋，总体来说有以下几种情况：

第 一种是“借船出海”。第二种是先“借船出海”，然后再“卸磨杀驴”，通过设立分公司或办事处来取缔经销商。第三种是借助经销商进行市场(反应)试探。第四 种是拾遗补缺。第五种是与经销商做“一锤子买卖”。可以断言，只有第一种心态是符合常理且能为经销商所接受，其余的四种心态自然成了经销商的痛疾。

国 际上很多大型企业(如耐克、阿迪达斯等)都实现了产销分离，生产制造与产品销售是两个专业，既然是两个专业就涉及到分工，这一点制造商应有一个清醒的认 识。因此，制造商应该“舍得”把销售业务分离出去，分离给有资金、人才、网络、信誉等优势的地方销售实力。不同企业可以采取适宜企业、产品市场的代理模 式，并善于激活经销商，而不是让经销商背着“包袱”爬山。

心病之二：经营风险单向承担

经销商的经营风险来自方方面面，主要包括市场风险、资金风险、信誉风险等诸多方面。

当经销商从制造商那里取得产品经销权以后，“聪明”的制造商即把风险“力所能及”地转嫁给经销商。前文提及的资金风险主要是经销商从制造商那里现款进货，面向客户推广时又被迫赊销，致使呆死账时有发生，这种情况在面向酒店销售产品、面向药店销售药品时更是屡见不鲜。

另外，经销商向制造商缴纳的保证金，很多也是“肉包子打狗———有去无回”，这种情况多发在通过贴牌加工(oem)的“制造商”和信誉低下的制造商。

市场风险主要来自产品本身和竞争产品，如果制造商所生产的产品无法经受市场的考验，在竞争对手的夹击下，产品退市则是早晚之事。同时，若制造商无返货政策，那么产品积压之苦恐怕也要由经销商自己来分担。

信誉风险则来自产品品质、销售服务以及制造商的企业形象，因制造商生产的产品品质低劣、服务滞后以及制造商形象大跌而波及经销商的事情并不少见，使经销商的无形资产———商誉受损，进而影响经销商其他经营业务的开展。

其他风险，诸如经销商为拓展市场业务聘用销售人员，为配货而租用仓库、购置车辆，为产品进店而向终端商交纳各种费用等等，都是构成经销商经营风险的重要因素。

心病之三：制造商有销售少服务

经销商所关注的销售服务不仅包括制造商对自己的服务，还包括对终端零售商和最终消费者的服务，否则只能是残缺不全的服务，事实上大多数制造商皆是如此，服务虎头蛇尾。

前 几年农夫山泉在水战的关键时刻，南京出现“蛆虫事件”，由于厂家(分公司)反映迟钝而被媒体爆炒，给企业带来极大的负面影响，对其产品销售的影响是极其深 刻的。因此，经销商热切希望制造商建立完善的销售服务体系，尤其危机预警、快速反应、快速化解危机的一整套快速反应机制。如果制造商不能主动或学会和经销 商一起“灭火”的话，“大火”也势必殃及自己。

心病之四：制造商的政策不稳定

销售政策的变动有两种情况：一是客观所致。二是制造商主观为之。那么如何理解这两种情况呢？对于消费品而言，一种新品推向市场3～6个月(不包括产品试销阶段)，产品的市场潜力就可初见分晓。

这 时，制造商往往会根据市场状况做出反应，乃至调整政策。在产品市场形势大好的情况下，目光短浅的制造商会做出短期行为的调整：抬高供货价格，提升利润空 间。重新核定并提高任务指标。减少促销投入。把促销费用、运输费用等费用项目向经销商分摊。为加速资金周转，缩短与经销商结算账期。削减产品馈赠，或者降 低销售返点比率。破坏独家经销的承诺。对经销商提出其他附加条件等等。

尽管上述调整可能已违背口头承诺，但制造商拥有了驾驭经销商的资本，这就容易掌控经销商的“意志”，为了利润经销商只好忍气吞声而顺从。

心病之五：难于承受的特别促销活动

经销商怕的就是“过度营销”，道理很简单，经销商在与那些终端商(尤其是大型零售商)签订供货合同时，终端商提供的合同文本中的价格条款总有这样一个基本要求：区域市场内最低价格。

而 个别终端商在做特价促销活动时，事先未必与经销商协商，结果把经销商对该终端商的供货价格大曝于“天下”。由于各终端商的经营理念不同(如折扣店、会员 店、量贩店等)、谈判能力不同、店铺规模不同，形成供货价格的差异化也在所难免。当一家终端商做特价促销活动时，供货价格高的其他终端商自然会找上门来， 轻则讨个说法，重者寻求补偿，令经销商苦不堪言。

心病之六：不同区域市场的价格歧视

很 多制造商采取了不同区域市场差异化的供货价格(或者说经销商的进货价格)，这就形成了“价格歧视”。应该明确，这种价格策略不够科学，因为在市场高度开放 的环境下，产品流通已经初步形成了“大流通”、“大循环”的氛围，区域市场之间企业或产品交流、合作越来越多、越来越频繁，于是出现了未被制造商正式授权 的经销商跨区域提货的现象。

心病之七：没有节制的产品“配销”

很 多制造商不考虑经销商这个中转站的承受能力，而一味地向经销商输入产品的活，经销商就有可能像容器一样因超负荷而胀破。当一种新产品推向市场，制造商的第 一反应可能就是产品经销商，制造商最拿手的本领是“以老带新”，即成熟的产品(或在市场上占有优势的产品)按一定比例搭配新上市产品。

如 果老产品与新产品属于同一类产品，此法尚可考虑，但是一定要把握好配货比例，使市场能够消化，并不超出经销商的承受能力，尤其是制造商不允许经销商返货的 情况下。其实，经销商也未必反对这种“以旧带新”的配货销售方式，接受不了的往往是制造商的“配销政策”。经销商明白：即使货铺下去了，能否走货不取决于 自己，更不取决于制造商的意志，而是取决于市场。

心病之八：制造商违法、违规运作

2002 年8月，昆明亚华电子器材公司向昆明市各大商场、超市发出紧急通知称，该公司发现大量的劣质产品，即三星工厂使用不合格的劣质原材料生产的电子产品。通知 要求终端商立即将亚华电子公司提供的各类三星产品下柜，返回亚华电子。同日，亚华电子公司终止与三星电子的经销关系，并向三星公司退回余货。

其实，这案例中的经销商亚华电子公司是聪明的，否则各大商场、超市把产品售出后，必然就会因产品质量问题而遭投诉，一旦出现这种情况最麻烦的恐怕就是经销商，处理不好还有损于其与终端商的关系，同时遭受经济损失。

当然，生产条件再优越的制造商产品质量也难免不出问题，尤其食品、饮料、保健品等行业。其实问题又何止出现在上述行业，前一段时间在报纸上看到了这样一则消 息：广东伟佳和飞仕作为音像制品的正版商，却出版了和盗版《英雄》类似的光盘，结果引起了经销商的大退货。这就是说聪明的经销商应知道如何去规避风险，尤 其经营风险，从此可看出经销商对制造商的“出身”、“行为”都很重视，希望制造商的产品“根红苗正”。